V&R Podcast | Nieuwe aflevering

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

In 2020 ging Tom Compaijen in gesprek met Ingrid van Assouw voor een aflevering van de serie "DeCrisispodcast". Deze maand werden de rollen omgedraaid. Ditmaal ging Ingrid in gesprek met Tom naar aanleiding van zijn vorige week gepubliceerde boek "Klaar voor elke crisis".
Het gesprek werd een ontspannen uitwisseling van verhalen over geleerde lessen en begane fouten. Ze bespraken de zeven principes van effectieve crisiscommunicatie, die oorspronkelijk op een kaartje ter grootte van een creditcard pasten, maar uiteindelijk de basis vormden van Toms boek. "Een boek dat leest alsof je luistert naar een theatercollege van Eric Scherder", aldus Ingrid.

Ze vertelden over hun eerste ontmoeting, wat ze van elkaar geleerd hebben, en waarom Tom het eerste exemplaar van zijn boek specifiek aan Ingrid wilde overhandigen afgelopen vrijdag. Dit gebaar onderstreept de centrale boodschap van het boek over ethische crisiscommunicatie: "Als er één ding is dat je uit dit boek moet onthouden, laat het dan zijn dat crisiscommunicatie bedoeld is om de getroffenen te ondersteunen."

Luister naar de nieuwste aflevering van de V&R-Podcast "De 7 principes van goede crisiscommunicatie" waarin Tom uitgebreid vertelt over zijn kennis van crisiscommunicatie, zijn inzichten in de werking van het brein, en zijn passie voor het vakgebied.


nieuwe website V&R

Nieuwe website!

nieuwe website V&R
Eindelijk is het zover: de gloednieuwe website van V&R is live! 🎉

We hebben hard gewerkt aan een vernieuwde en verbeterde online ervaring, niet alleen voor onze gewaardeerde opdrachtgevers en potentieel geïnteresseerden, maar zeker ook voor onszelf. Want laten we eerlijk zijn, een frisse wind door onze digitale aanwezigheid kan nooit kwaad.
Of je nu een doorgewinterde crisisprofessional bent of net komt kijken, onze vernieuwde website biedt voor ieder wat wils. Ontdek hoe V&R jou en jouw organisatie kan helpen bij het doelgericht en effectief te handelen voor als het er écht toe doet.

ps. Heb je tips of mis je iets op de nieuwe website? Neem gerust contact met ons op!


Zakboek en congres 'Hoe organiseer je een persconferentie?'

Bestel het zakboek

‘Hoe organiseer je een persconferentie tijdens een ramp of crisis?’ is nu beschikbaar. Dit boek staat vol handvatten en tips voor iedereen die meer wil weten over de organisatie van een persconferentie.

Met behulp van een groot aantal experts hebben wij dit zakboek voor jou samengesteld. Samen geven we antwoord op vragen als:

  • Welke taken en rollen komen allemaal kijken bij het organiseren van een persconferentie?
  • Hoe zorg je dat je goed voorbereid bent?
  • Wanneer moeten de sprekers bij een persconferentie staan of juist zitten?
  • En wat kun je bij een persconferentie doen om de gevolgschade voor slachtoffers of nabestaanden niet groter te maken?

Omdat elk (crisis)communicatieteam dit kan overkomen, is dit boekje er. Ons doel met dit zakboek is om zoveel mogelijk (communicatie)functionarissen op weg te elpen wanneer zij tijdens een ramp of crisis een persmoment of persconferentie moeten organiseren.

Wil jij ook een exemplaar? Deel dan je interesse via een email naar info@v-r.nl. Vermeld hierbij het aantal exemplaren en het verzendadres en wij zorgen dat dit zeer leerzame zakboek -vol praktische tips van experts- bij je op de mat valt.
De kosten van het zakboek bedragen € 16,95 (exclusief verzending). De opbrengst van dit boek is bestemd voor het Nationaal Dovenfonds en Stichting Lezen en Schrijven.

Aanbevolen door

Antoin Scholten
Voorzitter Veiligheidsregio Limburg Noord (tijdens de hoogwatercrisis in juli 2021) 

“Het water komt, huizen dreigen onder te lopen en inwoners moeten worden geëvacueerd; op zo’n moment wil je zo snel mogelijk zo veel mogelijk mensen bereiken met eenduidige informatie. Door direct richting inwoners en pers over te brengen wat de situatie is, wat we waar gaan doen om schade te voorkomen en door direct vragen te beantwoorden, nemen we veel onrust en onzekerheid weg. Dat is de kracht van een goed georganiseerde persconferentie.”


Folkert Reith

Programmadirecteur bij Logeion

Een professioneel georganiseerde persconferentie helpt organisaties én journalisten. Met dit zakboekje binnen handbereik weet je niet alleen precies wat je te doen staat, maar ook hoe je het moet doen. In een crisissituatie is het geweldig om terug te kunnen vallen op checklists en recente praktijkervaring. Lees het! Maar vooral: gebruik het!”


Maarten Koudenburg
Senior Director HEINEKEN Netherlands Supply

“Als een crisis zich aandient gebeurt er veel binnen een enorme tijdsdruk. Dan is het zelfs voor de communicatieprofessional fijn om een pragmatische handleiding te hebben. Dit boek neemt je op een eigentijdse en laagdrempelige manier mee in alle stappen die daarbij komen kijken.“


Help, ik wil structuur in mijn overleg!

Help, ik wil structuur in mijn overleg!

Crises en grote incidenten zijn van nature chaotisch. Er staat veel op het spel, er is tijdsdruk en er veel is onbekend. We voelen de druk om snel tot actie over te gaan en meteen te handelen. En daar ligt meteen de grootste valkuil. Ter plaatse zijn de hulpverleners al aan het handelen. Het bijeengekomen crisisteam moet vooral nadenken en afstemmen.

Dit is de zogenaamde ‘operationaliteitsvalkuil’. Afstemmen en besluitvorming kost tijd. Maar, deze tijd wordt makkelijk teruggewonnen als het proces efficiënt verloopt. De BOB-structuur kan jouw team helpen het afstemmen gestructureerd te laten verlopen.

Ik ga er in deze blog vanuit dat een crisisteam een voorzitter heeft, een informatiefunctionaris (Informatie Coördinator, Informatiemanager, HIN of een verslaglegger) en daarnaast nog een aantal leden.

1. Geef een duidelijk tijdstip van aanvang

Het proces begint eigenlijk al vóór de vergadering. Weten alle leden hoe laat de vergadering begint? Wanneer je tegen zes personen zegt “kom zo snel mogelijk”, komt iedereen op een ander tijdstip aan. Geef daarom aan alle leden een duidelijk tijdstip van aanvang door.
Gebruik de tussenliggende tijd om alvast zoveel mogelijk informatie in te winnen en ‘initiële acties’ (acties die snel moeten gebeuren en waarvoor geen afstemming nodig is) uit te zetten. Rapporteer de resultaten daarvan nog vóór de vergadering aan de informatiefunctionaris.

2. Start de vergadering: maak procesafspraken

Bij de start van de vergadering creëert de voorzitter eerst structuur, voordat wordt overgegaan op de inhoud. Deze fase kost tijd, maar is wel van belang. Mocht je hier onvoldoende tijd voor uittrekken, zal het proces niet goed verlopen en neemt het nog veel meer tijd in beslag.
Maak afspraken over het doel van de vergadering, de agenda, check of alle leden aanwezig zijn en maak afspraken over het gebruik van telefoons. Leden die tijdens de vergadering telefoons beantwoorden, verstoren het proces voor alle anderen. Dit is eigenlijk altijd een no-go.

Doe een ‘emo-check‘: verifieer of alle aanwezigen niet alleen fysiek, maar ook mentaal aanwezig zijn. Als leden persoonlijk betrokken zijn bij het incident, kan dit het functioneren van het hele team belemmeren. Vergeet niet dit af en toe te herhalen bij volgende vergaderingen. Mensen raken na verloop van tijd uitgeput en gaan fouten maken. Je wil graag op tijd een opvolger klaar hebben staan.

Spreek af een ’20 seconden-ronde’ te doen. Laat elk teamlid, als de informatiefunctionaris is uitgesproken, het beeld aanvullen in 20 seconden per persoon. Dit zorgt ervoor dat elk teamlid vanuit zijn eigen afdeling/kolom alvast nadenkt over een samenvatting van de feiten.

3. Inhoud bespreken met de BOB-structuur

Als de procesafspraken doorlopen zijn, ga je tot de inhoud over met de BOB-structuur (of het BOB-model). Dit bestaat uit drie stappen: Beeld, Oordeelsvorming en Besluiten. Met name de eerste twee stappen verlopen niet vanzelf en verdienen aandacht.

Beeld

“In deze fase ben je (uitsluitend) op zoek naar feitelijke informatie en ontbrekende feiten.”
Je begint met het verzamelen van het Beeld. In deze fase ben je (uitsluitend) op zoek naar feitelijke informatie en ontbrekende feiten. Je wilt nog geen problemen en bijbehorende oplossingen bespreken, want die komen later aan bod. De informatiefunctionaris krijgt de beurt om te presenteren wat er op dat moment al bekend is. Voor veiligheidsregio’s: als LCMS beschikbaar is, kan hier het beeld worden opgehaald.
Nu is het tijd voor jouw team om het beeld aan te vullen en de 20 seconden-ronde te doen. Beperk je (zeker bij volgende vergaderingen) tot datgene wat gewijzigd is en voor dit specifieke team relevant is. Zeker aan het begin van een crisis of incident zijn nog lang niet alle feiten duidelijk; er zijn nog veel vraagtekens. Maak er een goede gewoonte van deze ‘vraagtekens’ expliciet te maken. De informatiefunctionaris noteert deze. ‘Antwoorden krijgen op de vraagtekens’ worden automatisch actiepunten aan het einde van de vergadering. Als het beeld (voor zover mogelijk) compleet is, kan de voorzitter het team begeleiden naar de oordeelsvorming.

Oordeelsvorming

“Bepaal tegen welke problemen jullie oplopen. Kunnen jullie deze zelf oplossen of zijn daar anderen voor nodig?”
In de fase Oordeelsvorming gaat jouw team nadenken en afstemmen. Stel vragen als:

Tegen welke problemen lopen we op?
Op welke thema’s worden wij of de omgeving getroffen? (Maak hiervoor een impactanalyse)
Welke onderlinge afhankelijkheden zijn er?
Kunnen wij dit oplossen of hebben we daar externe expertise of een ander team voor nodig?
Wat zijn de randvoorwaarden?
Deel deze problemen op in thema’s. Sommige teams vinden het prettig om thematische besluitvorming toe te passen. Zij verbinden meteen een besluit aan elk besproken thema. Het is aan de voorzitter om eerst de belangrijkste thema’s te behandelen.

Besef dat er tijdsdruk is en dat je de hele crisis niet in één vergadering kunt oplossen. Stel dus prioriteiten. Dit betekent ook dat sommige zaken een lagere prioriteit krijgen en pas tijdens een later overleg behandeld worden. Moet het opgelost worden binnen 30 minuten? Dan krijgt het een hoge prio. Kan het issue langer dan 30 minuten wachten? Dan stellen we het uit.

Men is van nature geneigd om in actie te schieten. Hierdoor willen we nog wel eens kort werk maken van het ‘oordeel’. En gaan we op basis van een afgeraffeld beeld direct over tot de acties. Mijn advies: investeer juist tijd in de oordeelsvorming. Als je dat gedaan hebt, wordt de besluitvorming de makkelijkste stap.

Besluiten

“Je weet wat er aan de hand is en welke impact dit heeft. Nu ga je daar acties of verantwoordelijkheden aan verbinden.”
Inmiddels weet je wat er aan de hand is en welke impact dit heeft. Het is dan vaak heel makkelijk om daar acties aan te verbinden of één van de leden verantwoordelijk te maken voor een (deel)oplossing. Tijd voor de Besluiten: laat de verslaglegger een actie- en besluitenlijst maken, en deze aan het einde van de vergadering samenvatten. Koppel een actie altijd aan een actiehouder en aan een deadline. Een actie geldt voor één of meerdere teamleden, een besluit gaat het hele team aan. Alles wat een lagere prio heeft gaat op de ‘parkeerlijst’ en komt een volgende vergadering weer terug.

Tot slot… Het laatste wat het team moet doen is afspreken wanneer het volgende afstemmoment volgt. Vergader niet te vaak en neem de tijd voor het uitzetten van acties en ophalen van ontbrekende informatie. Ga daarna uit elkaar. De voorzitter en informatiefunctionaris blijven achter en zijn bereikbaar voor de anderen die resultaten willen rapporteren. De rest verlaat de ruimte en gaat aan het werk met zijn of haar opdrachten en taken.

Zorg dat je de resultaten van je acties aan de informatiefunctionaris rapporteert vóór de volgende vergadering. Veel succes!

Kunnen wij je helpen?

Wil je als team verder groeien in effectief vergaderen? Tijdens onze basistrainingen Crisisbeheersing, Crisismanagement en Crisiscommunicatie komt (onder druk) vergaderen uitgebreid aan bod. Daarnaast bieden wij ook trainingen specifiek voor functionarissen die de rol van voorzitter en informatiefunctionaris vervullen.
Advies krijgen over welke training voor jou of jouw team geschikt is? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.


Goed voorbereid het college in

Goed voorbereid het college in

Als student heb ik veel tijd in de collegebanken doorgebracht. De ene keer met meer aandacht dan de andere, maar ik zat er veel. En ik heb ontdekt dat er parallellen bestaan tussen de colleges van toen en de colleges waar ik me tegenwoordig vanuit V&R mee bezighoud: die van burgemeester en wethouders.

Collegebanken

“De keren dat ik het advies van hoogleraar type 2 ter harte nam, waren de colleges onmiddellijk nuttiger. Ik kende de basis immers al.”

In mijn studententijd had ik twee typen hoogleraren. Hoogleraar type 1 was het zorgeloze type. Die maakte zich niet druk over de voorbereiding van studenten. Zolang de colleges redelijk ordelijk verliepen en tentamens grotendeels gehaald werden, was het goed.

Hoogleraar type 2 was het fanatieke type, die pakte het anders aan. College in, college uit, werd gepredikt om ons ALTIJD voor te bereiden. Niet alleen wanneer de urgentie niet langer te ontkennen was (lees: drie dagen voor de tentamens), maar ook in de gevoelsmatig ontspannen fase die aan de tentamens voorafgaat: de collegereeksen.

Doorgaans was ik blijer met de visie van hoogleraar type 1. Er waren namelijk ook nog bijbaantjes om me druk over te maken, en vrienden, en familie. Dus de tentamenstof tot me nemen kwam wel wanneer het echt niet anders kon (drie dagen voor de tentamens dus).

Echter, de keren dat ik het advies van hoogleraar type 2 wel ter harte nam, waren de colleges onmiddellijk nuttiger. Ik kende de basis immers al. Bovendien verliep het leren voor tentamens een stuk beter met zo’n voorsprong en ook het maken van tentamens was succesvoller.

College van burgemeester & wethouders

“In maart 2022 zijn er namelijk weer gemeenteraadsverkiezingen. Dit betekent dat binnenkort ook weer veel nieuwe wethouders beginnen.”

Nu deel ik de visie van hoogleraar type 2. Sterker nog, er zijn meer soorten colleges die hier de vruchten van kunnen plukken. In maart 2022 zijn er namelijk weer gemeenteraadsverkiezingen. Dit betekent dat binnenkort ook weer veel nieuwe wethouders beginnen. In de gemeente waar de wethouders aantreden, vormen ze samen met de burgemeester het ‘college van burgemeester & wethouders (college van B&W).

Het dagelijkse bestuur van de gemeente ligt vanaf dat moment in hun handen. Tijdens een ramp, de zogenoemde warme fase, ligt het opperbevel bij de burgemeester en vervult het college als geheel geen wettelijke taak binnen de rampenbestrijding. Op het eerste gezicht lijkt er daarmee voor wethouders geen directe rampentaak te zijn weggelegd, maar schijn bedriegt.

Plaatsvervangend burgemeester

“Tijdens de eerste raadsvergadering wordt de volgorde aangewezen waarin de wethouders als plaatsvervanger kunnen optreden. Zo kan het dus gebeuren dat een wethouder opperbevelhebber wordt tijdens een ramp.”

Hier komt de functie ‘plaatsvervangend burgemeester’ om de hoek kijken, in de volksmond bekend als ‘locoburgemeester’. Tijdens de eerste raadsvergadering wordt de volgorde aangewezen waarin de wethouders als plaatsvervanger kunnen optreden.

Zo kan het dus gebeuren dat een wethouder – bij afwezigheid van de burgemeester – plaatsvervangend burgemeester wordt en daarmee opperbevelhebber is tijdens een ramp. Deze functie is zeer veeleisend en vraagt, je raadt het al, om het soort voorbereiding waar hoogleraar type 2 het over had.

Een ramp voelt vaak als een ‘ver-van-je-bed-show’ en daarmee wordt de urgentie niet altijd gevoeld om vooraf al intensief voor te bereiden. De kans lijkt zo klein en mocht er dan toch iets gebeuren, dan zijn er altijd nog de protocollen, de bestuurlijke ervaring en het gezonde boerenverstand. Die combinatie is ook van groot belang en kan erg behulpzaam zijn tijdens de warme fase, maar doet niet af aan de kracht van een goede voorbereiding. Door vooraf al vertrouwd te raken met de structuren, juridische kaders en mentale aspecten van rampen, kom je beter beslagen ten ijs op het moment dat het nodig is.

Maatwerktrainingen voor college van B&W

“Ik pleit ervoor om ruimte te maken in de agenda’s voor training. Laten we in ieder geval aandacht besteden aan wat we wel kunnen controleren: de voorbreiding”

Ik ben me ervan bewust dat de agenda’s van het college ook zonder voorbereiding op rampen al bomvol zitten. Toch sta ik hier op een spreekwoordelijk sinaasappelkistje te pleiten om ruimte te maken in de agenda’s voor training. Rondom rampen zijn er slechts beperkte onderdelen te controleren – want veel is onvoorspelbaar – dus laten we in ieder geval aandacht besteden aan wat we wel kunnen controleren: de voorbereiding.

V&R speelt hierin graag een rol. Op basis van de samenstelling van het college en de beschikbare tijd, ontwikkelen we trainingen op maat. Met als doel om de burgemeester en wethouders goed voorbereid en met vertrouwen het college in te laten gaan.

Benieuwd naar de mogelijkheden?

Meer weten over onze maatwerktrainingen voor burgemeesters en wethouders? Bekijk dan de mogelijkheden en neem contact met ons op. We bespreken graag wat de mogelijkheden voor jouw organisatie kunnen zijn.


Waterijsjes maken om een crisis te leren beheersen?

Waterijsjes maken om een crisis te leren beheersen?

Stel je voor: de directie van een fabrikant van waterijsjes introduceert een nieuwe smaak. De organisatie heeft er een stevige marketingcampagne voor ingezet. Ze verwachten dan ook veel van deze productintroductie. Echter klagen de klanten steen en been over een onaangename rubbersmaak aan de ijsjes. De teams van de fabrikant – zoals productie, sales, transport en de directie – mogen aan de slag om samen het probleem op te lossen.

Dit was verrassend genoeg de opdracht tijdens een crisisoefening. Ik hoor je denken: is dit een crisisoefening? Jazeker, alleen geen traditionele.

Wat voor oefening was dit?

Deze oefening was met een waterschap in het zuiden van het land. Zij hebben ons gevraagd hen te helpen met het implementeren van ‘netcentrisch werken’ tijdens crisisbeheersing. Dit is een vorm van samenwerken en communiceren binnen een netwerk van aangesloten partners.

De informatieverwerkers en leidinggevenden moesten oefenen met de nieuwe werkwijze. Let op: de werkwijze. Traditioneel wordt crisisbeheersing geoefend door het naspelen van realistische crisisscenario’s. Dit heeft natuurlijk veel voordelen, maar in dit geval ook een twee ‘problemen’.

  1. Je hebt onder de deelnemers bijvoorbeeld veel technisch specialisten nodig, die in het echt ook verantwoordelijk zijn voor het beheersen van de crisis. In dit geval was de oefening met informatieverwerkers en leidinggevenden.
  2. Tijdens het naspelen van een realistische crisissituatie focussen deelnemers vaak op het bereiken van een oplossing van het probleem. Dat was niet de bedoeling; de deelnemers moesten aan het werk met de werkwijze, niet het probleem oplossen.

Zo los je dit als trainer op

Met out-of-the-box denken dus, of beter gezegd: out-of-context. We hebben een out-of-context scenario bedacht door de deelnemers los te trekken van hun dagelijkse werkomgeving en een management game in te zetten in plaats van een crisissimulatie. De deelnemers moesten zich verplaatsen in de directie van een waterijsjesfabrikant. Compleet anders dan ze op dagelijkse basis doen en waar ze – afgezien van het eten van een waterijsje in de zomer – totaal geen beeld bij hebben.

De oefening was grappig en boeiend én lost beide problemen op. We diskwalificeren de technische expertise die nodig is om een waterschapscrisis op te lossen. De deelnemers weten niets van het produceren van waterijsjes en kunnen dus niet terugvallen op hun kennis en ervaring. En omdat we een virtueel bedrijf gebruiken, is de oplossing van het probleem niet langer het belangrijkste doel.

Enthousiast en open

En de oefening verliep goed! Alle deelnemers kregen een actieve rol en hadden er zin in. Ze gingen met een nieuwe spelvorm aan de slag en verwonderden zich over de nieuwe omgeving van het produceren van waterijsjes. Bovendien stelden zij zich enthousiast open voor de leerdoelen die we wilden bereiken: het proces informatiemanagement.

Conclusie

Mensen leren beter van het doen, ervaren en beleven van dingen in tegenstelling tot slechts luisteren naar een trainer. Als je dan aan het einde van de training ook nog eens echte waterijsjes uitdeelt en een glimlach op de gezichten tovert, krijg je een gebeurtenis die de deelnemers makkelijk onthouden. Inclusief de inhoud ervan. En daar draaide het om.

Wil je meer weten over management games of over het leren via interactieve spelvormen? Neem contact met ons op en we bespreken graag wat de mogelijkheden voor jouw organisatie zijn!


vr12jrteam

V&R bestaat 12,5 jaar!

vr12jrteam

Een prachtige mijlpaal voor onze organisatie, die wij hebben bereikt dankzij ons team, onze opdrachtgevers en partners. Daarom, grote dank aan iedereen die heeft bijgedragen aan dit mooie jubileum.

Middelharnis is waar het allemaal begon in april 2009. Begin 2019 is daar een tweede vestiging bijgekomen, in Breda. Met een groeiend team was er dit jaar echter behoefte aan meer ruimte. Daarom is onze vestiging in Brabant afgelopen zomer verhuisd naar Dongen.

Een mooi moment om ons hele team vast te leggen in (en rondom) ons nieuwe kantoor. Alle trainers/adviseurs voor V&R proosten op deze mijlpaal. En natuurlijk vieren we feest met het hele team van Veiligheidsunie.

Op naar de volgende 12,5 jaar!


Fake news als zand in de analyse raderen

Fake news als zand in de analyse raderen

Fake news, nepnieuws, hoax, geruchten en propaganda. Er wordt bijna dagelijks over gesproken op tv, social media of radio. Wat moet je hier nu mee als communicatieadviseur? En hoe herken ik dit als analist?

Nep of niet?

De term ‘fake news’ klinkt mooi maar is in werkelijkheid een containerbegrip. Verkeerde informatie is niet altijd fake news. Het kan hier bijvoorbeeld gaan om miscommunicatie, satire, framing, propaganda of een hoax. Verschillende begrippen waarbij het belangrijk is om deze goed te onderscheiden. Een burgemeester die ingaat op fake news, dit veroordeelt en verwijst naar een artikel op De Speld, kan op verontwaardigde reacties rekenen. In debatten verwijten deelnemers elkaar van fake news, terwijl ze dezelfde cijfers gebruiken. Hierbij gaat het dan ook niet om fake news maar om framing. Hoe het wel moet gaan? Een bestuurder moet verhelderen en stemt dit af met zijn of haar adviseur. En de communicatieadviseur baseert zijn advies op de analyse van de analist.

Herkennen kun je leren

Als analist breng je de vragen, gedragingen, emoties en meningen in kaart. Als analist word je ook steeds vaker geconfronteerd met de mix van fake news en framing. Er kan pas aan fact-checking  gedaan worden als in de analyse goed wordt aangegeven wat de berichtgeving, de framing en het fake news is. Daarnaast wie de afzender is en wat het motief daarvan is.

Het herkennen van fake news of framing is niet eenvoudig, maar kun je zeker leren. Het begint met de bewustwording van je eigen kader en frame. Hoe kijk jij naar de wereld? De volgende stap is het herkennen van framing en patronen (bijvoorbeeld een zin als “Trap er niet in”). En tenslotte doet ook een analist (gedeeltelijk) aan fact-checking door onder andere de bron, afzender en het bericht te controleren. Beeld is hiervan een belangrijk onderdeel. Een foto lijkt een duidelijk beeld te schetsen, maar het kan een uitsnede zijn van een grotere foto. Hetzelfde onderwerp vanuit een andere hoek gefotografeerd geeft ook een ander beeld. Een filmpje hiervan kan wéér een ander beeld geven. En dan kan het beeld ook nog gemanipuleerd zijn.

Het herkennen van fake news of framing is niet eenvoudig, maar kun je zeker leren.

Het…

    • herkennen van framing en patronen
    • onderscheiden van feiten, meningen, geruchten en fake news
    • óg beter kunnen duiden van informatie en gebeurtenissen

… brengt verdieping in de analyse en het advies én geeft daarmee dus ook een effectievere communicatiestrategie.

De Masterclass Geavanceerd Analyseren biedt handvatten en tips om dit te herkennen en te gebruiken in de analyse. Wil je hier meer over weten? Neem contact met ons op en we bespreken graag wat de mogelijkheden voor jouw organisatie zijn!


Geef aandacht aan BCM

Geef aandacht aan BCM

“Ja, de BHV is goed op orde. Maar wat als de zwaailichten zijn vertrokken?”

Veel bedrijven en instellingen hebben een bedrijfsnoodplan. Er zijn evacuatieplattegronden, vluchtroutes, EHBO-koffers bij de receptie en getrainde BHV’ers. Ook ontruimingsoefeningen worden netjes jaarlijks uitgevoerd. Maar incidenten vinden niet altijd op kantoor plaats. En ze hebben ook niet altijd een fysieke oorzaak. 

In een ontruimingsplan staat niet wat je moet doen bij een DDoS-aanval, een datalek of een gebrek aan personeel door een pandemie. En ook niet in het geval van CEO-fraude of een verstoring in de supply chain. En heeft het incident een fysieke oorzaak, bijvoorbeeld een brand, dan vertrekken de hulpdiensten na verloop van tijd. Het ontruimde pand blijft leeg achter met dichtgetimmerde ramen en een rood-wit lint eromheen.

Een crisis. Wat nu?
Hierboven lees je een kleine greep uit de lange lijst van incidenten die de bedrijfsprocessen ernstig kunnen verstoren. Zo’n ernstig verstoord bedrijfsproces noemen we een crisis: de organisatie kan (gedeeltelijk) niet meer doen waar ze voor werd opgericht.

Je kunt natuurlijk op dat moment je crisismanagement-team bijeen roepen en beginnen te improviseren. “Gezien de omstandigheden hebben we best goed gereageerd! Ja, we hebben er echt het beste van gemaakt”, zeggen we dan achteraf. Of: “We bellen de verzekering wel”. Heb je de kleine lettertjes van de polis gelezen? Zou de verzekering alle verstoorde bedrijfsprocessen dekken of alleen de kosten van de schilder voor de roetschade?

Wees voorbereid
Feit is dat dit soort incidenten vaker om ons heen gebeuren en er daarom een zekere mate van voorspelbaarheid is. Het kan daarom heel nuttig zijn om als bestuurder of directie van een organisatie eens na te denken over de volgende vragen:

  1. Wat zijn onze primaire processen?
  2. Wat gebeurt er in onze organisatie als die processen verstoord worden? Wat gebeurt er als dat een uur duurt? Een dag? Een week?
  3. Hoe erg is dat? Welke mate van verstoring kunnen we tolereren en wanneer gaat het echt pijn doen?
  4. Wat kunnen we van tevoren bedenken om die verstoring op te vangen, of zelfs te vooorkomen?
  5. Welke maatregelen kunnen we treffen om de processen zo snel mogelijk weer draaiend te krijgen?

Een goed Business Continuity Management Systeem (BCMS) geeft antwoord op die vragen en zorgt dat jouw organisatie is voorbereid op eventuele verstoringen. Verstoringen kunnen daarmee voorkomen, opgevangen of snel hersteld worden.

En soms kom je erachter dat zo’n verstoring eigenlijk helemaal niet zo veel effect heeft. Vraag jezelf dan af of dat bedrijfsproces wel zo kritisch is…?

Mijn tips voor een goed BCMS
Maak een Business Impact Analyse (BIA), een Risico Inventarisatie (RI) en een Failure Mode Effect Analyse (FMEA). Bedenk een Stelsel van Maatregelen (SvM), stel een Business Continuity Management Plan (BCMP) op en implementeer een Business Continuity Management Systeem (BCMS). Bedenk wat “Pain Drivers” zijn en wat Business As Usual (BAU) / Business As Not Usual (BANU) is.

Poeh, lastige termen?
Dat kan ik me heel goed voorstellen. Wij helpen je graag op weg!


Risicocommunicatie en crisiscommunicatie: niet of maar en

Risicocommunicatie en crisiscommunicatie: niet of maar en

Over het algemeen zien we risicocommunicatie als de voorfase van een crisis. Maar, risicocommunicatie en crisiscommunicatie gaan juist hand in hand. Kijk mee aan de hand van de verschillende fases binnen een crisis.
Onder een crisis verstaan we: een situatie waarin een vitaal belang van de samenleving is aangetast of dreigt te worden aangetast. We kennen 25 crisistypes verdeeld in zeven thema’s. Bij de volgende crisistypes zien we dat communicatie over (mogelijke) risico’s belangrijk is en soms belangrijker dan communiceren over de crisis zelf:

  • overstromingen (en droogte)

  • natuurbrand

  • extreme weersomstandigheden

  • dierziekten en ziektegolven

  • verstoring van telecommunicatie en ICT

  • vitale infrastructuur

Normale fase: waarschuwen
In een normale situatie bevinden we ons in een fase waarbij risico’s sluimerend aanwezig zijn. We herkennen de risico’s wel, maar ze zijn er nog niet. In deze fase communiceren we hierover maar niet actief. We gebruiken dan bijvoorbeeld waarschuwings- of signaleringsmiddelen zoals waarschuwingsvlaggen of verkeerslichtmodellen. Hierbij geven de kleuren groen, oranje en rood aan in hoeverre het risico aanwezig is én wat je dan moet doen. Ondersteunend aan communicatie gebruiken we een issue-analyse, waarbij we kijken welke thema’s er onder de bevolking, media en opiniemakers leven.

Risicofase: handelingsperspectieven
Verandert de situatie, het wordt bijvoorbeeld warmer en droger in de natuur, dan is een risico nadrukkelijker aanwezig. Er is dan een kans op natuurbranden of droogte. De communicatie wordt dan nadrukkelijker en richt zich op handelingsperspectieven en het geven van feiten over deze risico’s. Voor communicatie kunnen we een issue-analyse gebruiken, maar in de praktijk wordt er vaker voor een omgevingsanalyse gekozen.

In de communicatie sluiten we al dichter aan bij crisiscommunicatie. Denk aan analyse op vragen die er leven, gedragingen, emoties en meningen. Dit is noodzakelijk voor een goede communicatie en om aan te sluiten op de perceptie en behoefte van inwoners, ondernemers en andere doelgroepen. Een goede doelgroepenanalyse is dan ook onontbeerlijk.

Crisisfase: communicatie gericht op de crisis
Soms gaan risico’s weer voorbij. Zo gaat het natuurbrandrisico over als het lange tijd gaat regenen. En soms komen we in de fase van een crisis. In de risicofase werd er al een omgevingsanalyse gemaakt. Dit proces kan voortgezet worden in de crisis. De omgevingsanalyses worden dan voor de crisisorganisatie gebruikt. Communicatie is dan vooral gericht op de crisis.

Herstelfase: terug naar de normale fase
Na afloop van een crisis, volgt de herstelfase. We gaan (langzaam) terug naar normaal. We communiceren over die herstelfase en alle maatregelen die daarbij komen. Maar dat niet alleen. Als de risico’s dreigend blijven en een nieuwe crisis niet uitgesloten is, blijven we in de risicofase en alert in de communicatie. De analyse is gericht op vragen en emoties maar vooral ook op gedragingen. Deze analyse is als een thermometer, waarbij de gevoelens van de samenleving in kaart worden gebracht.

Als de risico’s niet langer dreigend zijn, gaan we communiceren over de risico’s die weer sluimerend worden. Dit is de fase die uitermate geschikt is voor bewustwording. Over wat er kan gebeuren als risico’s een crisis worden en wat je dan als inwoner kunt doen. Bewustwording in combinatie met preventie. In de analyse kunnen we weer terug van een omgevingsanalyse naar een issue-analyse.

In een schema ziet dit er als volgt uit:

Conclusie
Risicocommunicatie en crisiscommunicatie worden vaak gezien als twee aparte disciplines. Juist het hand in hand laten gaan hiervan kan zorgen voor een goede overgang in fasen. En vooral voor het goed laten aansluiten van de communicatie op de belevingswereld buiten de muren van de crisisorganisatie, gemeenten en hulpdiensten.