mike

Help, ik wil structuur in mijn overleg!

Crises en grote incidenten zijn van nature chaotisch. Er staat veel op het spel, er is tijdsdruk en er veel is onbekend. We voelen de druk om snel tot actie over te gaan en meteen te handelen. En daar ligt meteen de grootste valkuil. Ter plaatse zijn de hulpverleners al aan het handelen. Het bijeengekomen crisisteam moet vooral nadenken en afstemmen.

Dit is de zogenaamde ‘operationaliteitsvalkuil’. Afstemmen en besluitvorming kost tijd. Maar, deze tijd wordt makkelijk teruggewonnen als het proces efficiënt verloopt. De BOB-structuur kan jouw team helpen het afstemmen gestructureerd te laten verlopen.

Ik ga er in deze blog vanuit dat een crisisteam een voorzitter heeft, een informatiefunctionaris (Informatie Coördinator, Informatiemanager, HIN of een verslaglegger) en daarnaast nog een aantal leden.

1. Geef een duidelijk tijdstip van aanvang

Het proces begint eigenlijk al vóór de vergadering. Weten alle leden hoe laat de vergadering begint? Wanneer je tegen zes personen zegt “kom zo snel mogelijk”, komt iedereen op een ander tijdstip aan. Geef daarom aan alle leden een duidelijk tijdstip van aanvang door.
Gebruik de tussenliggende tijd om alvast zoveel mogelijk informatie in te winnen en ‘initiële acties’ (acties die snel moeten gebeuren en waarvoor geen afstemming nodig is) uit te zetten. Rapporteer de resultaten daarvan nog vóór de vergadering aan de informatiefunctionaris.

2. Start de vergadering: maak procesafspraken

Bij de start van de vergadering creëert de voorzitter eerst structuur, voordat wordt overgegaan op de inhoud. Deze fase kost tijd, maar is wel van belang. Mocht je hier onvoldoende tijd voor uittrekken, zal het proces niet goed verlopen en neemt het nog veel meer tijd in beslag.
Maak afspraken over het doel van de vergadering, de agenda, check of alle leden aanwezig zijn en maak afspraken over het gebruik van telefoons. Leden die tijdens de vergadering telefoons beantwoorden, verstoren het proces voor alle anderen. Dit is eigenlijk altijd een no-go.

Doe een ‘emo-check‘: verifieer of alle aanwezigen niet alleen fysiek, maar ook mentaal aanwezig zijn. Als leden persoonlijk betrokken zijn bij het incident, kan dit het functioneren van het hele team belemmeren. Vergeet niet dit af en toe te herhalen bij volgende vergaderingen. Mensen raken na verloop van tijd uitgeput en gaan fouten maken. Je wil graag op tijd een opvolger klaar hebben staan.

Spreek af een ’20 seconden-ronde’ te doen. Laat elk teamlid, als de informatiefunctionaris is uitgesproken, het beeld aanvullen in 20 seconden per persoon. Dit zorgt ervoor dat elk teamlid vanuit zijn eigen afdeling/kolom alvast nadenkt over een samenvatting van de feiten.

3. Inhoud bespreken met de BOB-structuur

Als de procesafspraken doorlopen zijn, ga je tot de inhoud over met de BOB-structuur (of het BOB-model). Dit bestaat uit drie stappen: Beeld, Oordeelsvorming en Besluiten. Met name de eerste twee stappen verlopen niet vanzelf en verdienen aandacht.

Beeld

“In deze fase ben je (uitsluitend) op zoek naar feitelijke informatie en ontbrekende feiten.”
Je begint met het verzamelen van het Beeld. In deze fase ben je (uitsluitend) op zoek naar feitelijke informatie en ontbrekende feiten. Je wilt nog geen problemen en bijbehorende oplossingen bespreken, want die komen later aan bod. De informatiefunctionaris krijgt de beurt om te presenteren wat er op dat moment al bekend is. Voor veiligheidsregio’s: als LCMS beschikbaar is, kan hier het beeld worden opgehaald.
Nu is het tijd voor jouw team om het beeld aan te vullen en de 20 seconden-ronde te doen. Beperk je (zeker bij volgende vergaderingen) tot datgene wat gewijzigd is en voor dit specifieke team relevant is. Zeker aan het begin van een crisis of incident zijn nog lang niet alle feiten duidelijk; er zijn nog veel vraagtekens. Maak er een goede gewoonte van deze ‘vraagtekens’ expliciet te maken. De informatiefunctionaris noteert deze. ‘Antwoorden krijgen op de vraagtekens’ worden automatisch actiepunten aan het einde van de vergadering. Als het beeld (voor zover mogelijk) compleet is, kan de voorzitter het team begeleiden naar de oordeelsvorming.

Oordeelsvorming

“Bepaal tegen welke problemen jullie oplopen. Kunnen jullie deze zelf oplossen of zijn daar anderen voor nodig?”
In de fase Oordeelsvorming gaat jouw team nadenken en afstemmen. Stel vragen als:

Tegen welke problemen lopen we op?
Op welke thema’s worden wij of de omgeving getroffen? (Maak hiervoor een impactanalyse)
Welke onderlinge afhankelijkheden zijn er?
Kunnen wij dit oplossen of hebben we daar externe expertise of een ander team voor nodig?
Wat zijn de randvoorwaarden?
Deel deze problemen op in thema’s. Sommige teams vinden het prettig om thematische besluitvorming toe te passen. Zij verbinden meteen een besluit aan elk besproken thema. Het is aan de voorzitter om eerst de belangrijkste thema’s te behandelen.

Besef dat er tijdsdruk is en dat je de hele crisis niet in één vergadering kunt oplossen. Stel dus prioriteiten. Dit betekent ook dat sommige zaken een lagere prioriteit krijgen en pas tijdens een later overleg behandeld worden. Moet het opgelost worden binnen 30 minuten? Dan krijgt het een hoge prio. Kan het issue langer dan 30 minuten wachten? Dan stellen we het uit.

Men is van nature geneigd om in actie te schieten. Hierdoor willen we nog wel eens kort werk maken van het ‘oordeel’. En gaan we op basis van een afgeraffeld beeld direct over tot de acties. Mijn advies: investeer juist tijd in de oordeelsvorming. Als je dat gedaan hebt, wordt de besluitvorming de makkelijkste stap.

Besluiten

“Je weet wat er aan de hand is en welke impact dit heeft. Nu ga je daar acties of verantwoordelijkheden aan verbinden.”
Inmiddels weet je wat er aan de hand is en welke impact dit heeft. Het is dan vaak heel makkelijk om daar acties aan te verbinden of één van de leden verantwoordelijk te maken voor een (deel)oplossing. Tijd voor de Besluiten: laat de verslaglegger een actie- en besluitenlijst maken, en deze aan het einde van de vergadering samenvatten. Koppel een actie altijd aan een actiehouder en aan een deadline. Een actie geldt voor één of meerdere teamleden, een besluit gaat het hele team aan. Alles wat een lagere prio heeft gaat op de ‘parkeerlijst’ en komt een volgende vergadering weer terug.

Tot slot… Het laatste wat het team moet doen is afspreken wanneer het volgende afstemmoment volgt. Vergader niet te vaak en neem de tijd voor het uitzetten van acties en ophalen van ontbrekende informatie. Ga daarna uit elkaar. De voorzitter en informatiefunctionaris blijven achter en zijn bereikbaar voor de anderen die resultaten willen rapporteren. De rest verlaat de ruimte en gaat aan het werk met zijn of haar opdrachten en taken.

Zorg dat je de resultaten van je acties aan de informatiefunctionaris rapporteert vóór de volgende vergadering. Veel succes!

Kunnen wij je helpen?

Wil je als team verder groeien in effectief vergaderen? Tijdens onze basistrainingen Crisisbeheersing, Crisismanagement en Crisiscommunicatie komt (onder druk) vergaderen uitgebreid aan bod. Daarnaast bieden wij ook trainingen specifiek voor functionarissen die de rol van voorzitter en informatiefunctionaris vervullen.
Advies krijgen over welke training voor jou of jouw team geschikt is? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.

Goed voorbereid het college in

Als student heb ik veel tijd in de collegebanken doorgebracht. De ene keer met meer aandacht dan de andere, maar ik zat er veel. En ik heb ontdekt dat er parallellen bestaan tussen de colleges van toen en de colleges waar ik me tegenwoordig vanuit V&R mee bezighoud: die van burgemeester en wethouders.

Collegebanken

“De keren dat ik het advies van hoogleraar type 2 ter harte nam, waren de colleges onmiddellijk nuttiger. Ik kende de basis immers al.”

In mijn studententijd had ik twee typen hoogleraren. Hoogleraar type 1 was het zorgeloze type. Die maakte zich niet druk over de voorbereiding van studenten. Zolang de colleges redelijk ordelijk verliepen en tentamens grotendeels gehaald werden, was het goed.

Hoogleraar type 2 was het fanatieke type, die pakte het anders aan. College in, college uit, werd gepredikt om ons ALTIJD voor te bereiden. Niet alleen wanneer de urgentie niet langer te ontkennen was (lees: drie dagen voor de tentamens), maar ook in de gevoelsmatig ontspannen fase die aan de tentamens voorafgaat: de collegereeksen.

Doorgaans was ik blijer met de visie van hoogleraar type 1. Er waren namelijk ook nog bijbaantjes om me druk over te maken, en vrienden, en familie. Dus de tentamenstof tot me nemen kwam wel wanneer het echt niet anders kon (drie dagen voor de tentamens dus).

Echter, de keren dat ik het advies van hoogleraar type 2 wel ter harte nam, waren de colleges onmiddellijk nuttiger. Ik kende de basis immers al. Bovendien verliep het leren voor tentamens een stuk beter met zo’n voorsprong en ook het maken van tentamens was succesvoller.

College van burgemeester & wethouders

“In maart 2022 zijn er namelijk weer gemeenteraadsverkiezingen. Dit betekent dat binnenkort ook weer veel nieuwe wethouders beginnen.”

Nu deel ik de visie van hoogleraar type 2. Sterker nog, er zijn meer soorten colleges die hier de vruchten van kunnen plukken. In maart 2022 zijn er namelijk weer gemeenteraadsverkiezingen. Dit betekent dat binnenkort ook weer veel nieuwe wethouders beginnen. In de gemeente waar de wethouders aantreden, vormen ze samen met de burgemeester het ‘college van burgemeester & wethouders (college van B&W).

Het dagelijkse bestuur van de gemeente ligt vanaf dat moment in hun handen. Tijdens een ramp, de zogenoemde warme fase, ligt het opperbevel bij de burgemeester en vervult het college als geheel geen wettelijke taak binnen de rampenbestrijding. Op het eerste gezicht lijkt er daarmee voor wethouders geen directe rampentaak te zijn weggelegd, maar schijn bedriegt.

Plaatsvervangend burgemeester

“Tijdens de eerste raadsvergadering wordt de volgorde aangewezen waarin de wethouders als plaatsvervanger kunnen optreden. Zo kan het dus gebeuren dat een wethouder opperbevelhebber wordt tijdens een ramp.”

Hier komt de functie ‘plaatsvervangend burgemeester’ om de hoek kijken, in de volksmond bekend als ‘locoburgemeester’. Tijdens de eerste raadsvergadering wordt de volgorde aangewezen waarin de wethouders als plaatsvervanger kunnen optreden.

Zo kan het dus gebeuren dat een wethouder – bij afwezigheid van de burgemeester – plaatsvervangend burgemeester wordt en daarmee opperbevelhebber is tijdens een ramp. Deze functie is zeer veeleisend en vraagt, je raadt het al, om het soort voorbereiding waar hoogleraar type 2 het over had.

Een ramp voelt vaak als een ‘ver-van-je-bed-show’ en daarmee wordt de urgentie niet altijd gevoeld om vooraf al intensief voor te bereiden. De kans lijkt zo klein en mocht er dan toch iets gebeuren, dan zijn er altijd nog de protocollen, de bestuurlijke ervaring en het gezonde boerenverstand. Die combinatie is ook van groot belang en kan erg behulpzaam zijn tijdens de warme fase, maar doet niet af aan de kracht van een goede voorbereiding. Door vooraf al vertrouwd te raken met de structuren, juridische kaders en mentale aspecten van rampen, kom je beter beslagen ten ijs op het moment dat het nodig is.

Maatwerktrainingen voor college van B&W

“Ik pleit ervoor om ruimte te maken in de agenda’s voor training. Laten we in ieder geval aandacht besteden aan wat we wel kunnen controleren: de voorbreiding”

Ik ben me ervan bewust dat de agenda’s van het college ook zonder voorbereiding op rampen al bomvol zitten. Toch sta ik hier op een spreekwoordelijk sinaasappelkistje te pleiten om ruimte te maken in de agenda’s voor training. Rondom rampen zijn er slechts beperkte onderdelen te controleren – want veel is onvoorspelbaar – dus laten we in ieder geval aandacht besteden aan wat we wel kunnen controleren: de voorbereiding.

V&R speelt hierin graag een rol. Op basis van de samenstelling van het college en de beschikbare tijd, ontwikkelen we trainingen op maat. Met als doel om de burgemeester en wethouders goed voorbereid en met vertrouwen het college in te laten gaan.

Benieuwd naar de mogelijkheden?

Meer weten over onze maatwerktrainingen voor burgemeesters en wethouders? Bekijk dan de mogelijkheden en neem contact met ons op. We bespreken graag wat de mogelijkheden voor jouw organisatie kunnen zijn.

Waterijsjes maken om een crisis te leren beheersen?

Stel je voor: de directie van een fabrikant van waterijsjes introduceert een nieuwe smaak. De organisatie heeft er een stevige marketingcampagne voor ingezet. Ze verwachten dan ook veel van deze productintroductie. Echter klagen de klanten steen en been over een onaangename rubbersmaak aan de ijsjes. De teams van de fabrikant – zoals productie, sales, transport en de directie – mogen aan de slag om samen het probleem op te lossen.

Dit was verrassend genoeg de opdracht tijdens een crisisoefening. Ik hoor je denken: is dit een crisisoefening? Jazeker, alleen geen traditionele.

Wat voor oefening was dit?

Deze oefening was met een waterschap in het zuiden van het land. Zij hebben ons gevraagd hen te helpen met het implementeren van ‘netcentrisch werken’ tijdens crisisbeheersing. Dit is een vorm van samenwerken en communiceren binnen een netwerk van aangesloten partners.

De informatieverwerkers en leidinggevenden moesten oefenen met de nieuwe werkwijze. Let op: de werkwijze. Traditioneel wordt crisisbeheersing geoefend door het naspelen van realistische crisisscenario’s. Dit heeft natuurlijk veel voordelen, maar in dit geval ook een twee ‘problemen’.

1. Je hebt onder de deelnemers bijvoorbeeld veel technisch specialisten nodig, die in het echt ook verantwoordelijk zijn voor het beheersen van de crisis. In dit geval was de oefening met informatieverwerkers en leidinggevenden.
2. Tijdens het naspelen van een realistische crisissituatie focussen deelnemers vaak op het bereiken van een oplossing van het probleem. Dat was niet de bedoeling; de deelnemers moesten aan het werk met de werkwijze, niet het probleem oplossen.

Zo los je dit als trainer op

Met out-of-the-box denken dus, of beter gezegd: out-of-context. We hebben een out-of-context scenario bedacht door de deelnemers los te trekken van hun dagelijkse werkomgeving en een management game in te zetten in plaats van een crisissimulatie. De deelnemers moesten zich verplaatsen in de directie van een waterijsjesfabrikant. Compleet anders dan ze op dagelijkse basis doen en waar ze – afgezien van het eten van een waterijsje in de zomer – totaal geen beeld bij hebben.

De oefening was grappig en boeiend én lost beide problemen op. We diskwalificeren de technische expertise die nodig is om een waterschapscrisis op te lossen. De deelnemers weten niets van het produceren van waterijsjes en kunnen dus niet terugvallen op hun kennis en ervaring. En omdat we een virtueel bedrijf gebruiken, is de oplossing van het probleem niet langer het belangrijkste doel.

Enthousiast en open

En de oefening verliep goed! Alle deelnemers kregen een actieve rol en hadden er zin in. Ze gingen met een nieuwe spelvorm aan de slag en verwonderden zich over de nieuwe omgeving van het produceren van waterijsjes. Bovendien stelden zij zich enthousiast open voor de leerdoelen die we wilden bereiken: het proces informatiemanagement.

Conclusie

Mensen leren beter van het doen, ervaren en beleven van dingen in tegenstelling tot slechts luisteren naar een trainer. Als je dan aan het einde van de training ook nog eens echte waterijsjes uitdeelt en een glimlach op de gezichten tovert, krijg je een gebeurtenis die de deelnemers makkelijk onthouden. Inclusief de inhoud ervan. En daar draaide het om.

Wil je meer weten over management games of over het leren via interactieve spelvormen? Neem contact met ons op en we bespreken graag wat de mogelijkheden voor jouw organisatie zijn!