mike

Iedereen kent wel iemand die getroffen is door cybercriminaliteit. Denk aan phishing, digitale oplichting en identiteitsfraude. Of een hack waarbij alle bestanden worden gedownload en de eigenaar geen toegang meer heeft tot de data, totdat er een fors bedrag voor betaald wordt. Cybercrime is een serieus verdienmodel geworden en daarom voor organisaties een bedreiging.

Bewustwording en gevolgbestrijding
Het is onze missie om te helpen bij het beperken van de impact van incidenten, ook als het om cybercrime gaat. Want een cyberincident is eigenlijk een ‘gewone’ ramp of crisis, alleen het verloop is grilliger. Het helpt niet om een brandweer of ambulance te sturen. Het helpt wel om aan de voorkant na te denken (bewustwording) en te oefenen (preparatie) voor het geval jouw organisatie getroffen wordt.

Overzicht handige links
Online wordt op veel plaatsen informatie gedeeld over cybercrime. Van bewustwording, preventie tot eerste hulp. We zetten hierbij handige links op een rijtje:

Websites

• Hackhelpdesk.nl – preventietips en eerste hulp na cyberincidenten voor ondernemers
  Op deze website staan voor heel veel situaties handige stappenplannen, voorbeelden en tips.

• Rivob.nl
  Het Regiobureau Integrale Veiligheid Oost-Brabant (RIVOB) ondersteunt de integrale samenwerking op het gebied van veiligheid tussen de 32 gemeenten in Oost-Brabant, de politie, het Openbaar Ministerie en een breed netwerk aan zorg- en veiligheidspartners. Deze website biedt een platform voor netwerkpartners om kennis te delen en de samenwerking verder te versterken.

• Veilig Online (Consuwijzer)
  ConsuWijzer geeft heel veel tips over hoe jij je veilig online kunt begeven. Lees bijvoorbeeld hoe je spam voorkomt en phishing herkent.

• Cybernetwerk Zuid-Hollandse Eilanden – kennis en tools voor kleine organisaties

Publicaties

• E-guide: Zo hack je een stad
  Als (belangrijk) onderdeel van haar beleid ter bevordering van digitale weerbaarheid, organiseert gemeente Den Haag sinds 2017 samen met cybersecuritybedrijf Cybersprint jaarlijks een hack-evenement: Hâck The Hague. In deze e-guide wordt op hoofdlijnen beschreven wat er nodig is om jouw organisatie voor te bereiden op het continu verbeteren van de digitale veiligheid en hoe je ethische hackers hierbij kunt betrekken.

• Platform voor Crisismanagement (NIPV) – Editie 6, Digitale weerbaarheid, juni 2022

• Factsheet ‘Cyberrisico’s en veiligheidsregio’s’ (NIPV) – Hoe beoordelen veiligheidsregio’s cyberrisico’s?, februari 2020

• Cybermagazine: Overheidsbrede Cyberoefening & Webinars (Rijksoverheid) – oktober 2021

• De Crisismanager:

  • Cyberaanvallen: een crisismanager moet inhoudelijk snappen waar het over gaat

  • CISO Den Haag: ‘Een cybercrisis is veel grilliger dan een ‘analoge’ crisis’ 

  • Lees hier meer artikelen rondom het thema cybersecurity

Podcasts

• ‘Ik weet je wachtwoord’ van Daniël Verlaan
  Daniël is techjournalist bij RTL Nieuws. In zijn podcast komen nieuwe verhalen aan bod, van hackers die je crypto stelen tot de Nederlander die Trump hackte.
• ‘Cyberhelden’ van Ronald Prins
  Ronald is oud-oprichter van Fox-IT en mede-oprichter van Hunt & Hackett. Hij ontvangt in deze podcast verschillende personen met ervaring binnen cybersecurity die de uitdagingen vanuit verschillende invalshoeken benaderen: kamerleden, politie, AIVD en oud-hackers.

De perspectiefbrenger
Een goede leider organiseert zijn eigen tegenspraak

De rol van tegenspreker is al zo oud als de weg naar Rome. In 1587 had paus Sixtus V het al over ‘advocatus diaboli’, oftewel de advocaat van de duivel. Bij V&R benaderen we deze rol vanuit positiviteit en noemen we die: de perspectiefbrenger.

Wat doet een perspectiefbrenger?

De perspectiefbrenger is een functie die wordt ingezet om kritische vragen te stellen in het crisisproces. “Waarom doen we de dingen die we doen? Waarop is dit gebaseerd en is dit de enige oplossing?”

Waarom een perspectiefbrenger?

We zetten deze rol in om:

• betere besluiten te maken
• meer draagvlak voor de besluiten te creëren
• te leren van fouten
• meer betrokkenheid, ideeën en creativiteit te bewerkstelligen

Tegenspraak als perspectiefbrenger werkt alleen als je dit wilt. Iemand die niet openstaat voor feedback, kun je niet dwingen. Toch zal goede tegenspraak de kwaliteit van besluiten beter maken. Daarnaast kan het de cultuur binnen een overleg en organisatie verbeteren én kan een onjuiste aanpak voorkomen worden.

V&R traint de perspectiefbrenger

Bij V&R trainen en faciliteren we de rol van perspectiefbrenger in alle colleges. Van Gemeentelijk BeleidsTeam tot CoPI en van werkoverleg tot driehoeksoverleg. De perspectiefbrenger kan niet alleen multi, maar ook in de mono-kolommen ingezet worden.

“Niet: je mag tegenspraak geven, maar: je moet tegenspraak geven.”

Kunnen wij je helpen?

Jouw tegenspraak bij rampen en crises organiseren of verbeteren? Of weten hoe je een perspectiefbrenger kunt worden? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.

Help, ik wil structuur in mijn overleg!

Crises en grote incidenten zijn van nature chaotisch. Er staat veel op het spel, er is tijdsdruk en er veel is onbekend. We voelen de druk om snel tot actie over te gaan en meteen te handelen. En daar ligt meteen de grootste valkuil. Ter plaatse zijn de hulpverleners al aan het handelen. Het bijeengekomen crisisteam moet vooral nadenken en afstemmen.

Dit is de zogenaamde ‘operationaliteitsvalkuil’. Afstemmen en besluitvorming kost tijd. Maar die tijd wordt teruggewonnen als het proces efficiënt wordt uitgevoerd. De BOB-structuur kan jouw crisisteam helpen om dit afstemproces gestructureerd te laten verlopen.

In deze blog ga we ervan uit dat een crisisteam bestaat uit een voorzitter, een informatiefunctionaris (zoals een Informatie Coördinator, Informatiemanager, HIN of verslaglegger) en een aantal teamleden.

1. Geef een duidelijk tijdstip van aanvang

Het proces begint al vóór de vergadering. Zorg ervoor dat alle teamleden weten hoe laat de vergadering begint. Als je zegt “kom zo snel mogelijk”, komen de teamleden op verschillende tijdstippen aan. Geef dus een duidelijk tijdstip door aan alle leden. Gebruik de tijd voor de vergadering om zoveel mogelijk informatie in te winnen en ‘initiële acties’ uit te zetten. Rapporteer de resultaten daarvan vóór de vergadering aan de informatiefunctionaris.

2. Start de vergadering: maak procesafspraken

Bij de start van de vergadering creëert de voorzitter structuur voordat de inhoud besproken wordt. Dit kost tijd, maar is essentieel voor een goed verloop van het proces. Zonder deze structuur zal de vergadering niet efficiënt zijn en dat kost uiteindelijk meer tijd. Maak afspraken over het doel van de vergadering, de agenda, de aanwezigheid van teamleden en het gebruik van telefoons. Leden die tijdens de vergadering telefoons beantwoorden, verstoren het proces voor alle anderen. Dit is eigenlijk altijd een no-go.

Voer een ‘emo-check’ uit: verifieer of alle aanwezigen niet alleen fysiek, maar ook mentaal aanwezig zijn. Als leden persoonlijk betrokken zijn bij het incident, kan dit het functioneren van het hele team belemmeren. Vergeet niet dit af en toe te herhalen bij volgende vergaderingen. Mensen raken na verloop van tijd uitgeput en gaan fouten maken. Je wil graag op tijd een opvolger klaar hebben staan.

Maak ook een ‘20 seconden-ronde‘. Laat elk teamlid in 20 seconden zijn het beeld aanvullen zodra de informatiefunctionaris klaar is. Dit zorgt ervoor dat elk teamlid vanuit zijn eigen afdeling/kolom alvast nadenkt over een samenvatting van de feiten.

3. Bespreek de inhoud met de BOB-structuur

Na de procesafspraken komt de inhoud aan bod. De BOB-structuur (Beeld, Oordeelsvorming, Besluiten) is de basis van de inhoudelijke afstemming en besluitvorming. De eerste twee stappen, Beeld en Oordeelsvorming, verlopen niet vanzelf en verdienen aandacht

Beeld

“In deze fase ben je (uitsluitend) op zoek naar feitelijke informatie en ontbrekende feiten.”
Je begint met het verzamelen van het Beeld. In deze fase ben je (uitsluitend) op zoek naar feitelijke informatie en ontbrekende feiten. Je wilt nog geen problemen en bijbehorende oplossingen bespreken, want die komen later aan bod. De informatiefunctionaris krijgt de beurt om te presenteren wat er op dat moment al bekend is. Voor veiligheidsregio’s: als LCMS beschikbaar is, kan hier het beeld worden opgehaald.
Nu is het tijd voor jouw team om het beeld aan te vullen en de 20 seconden-ronde te doen. Beperk je (zeker bij volgende vergaderingen) tot datgene wat gewijzigd is en voor dit specifieke team relevant is. Zeker aan het begin van een crisis of incident zijn nog lang niet alle feiten duidelijk; er zijn nog veel vraagtekens. Maak er een goede gewoonte van deze ‘vraagtekens’ expliciet te maken. De informatiefunctionaris noteert deze. ‘Antwoorden krijgen op de vraagtekens’ worden automatisch actiepunten aan het einde van de vergadering. Als het beeld (voor zover mogelijk) compleet is, kan de voorzitter het team begeleiden naar de oordeelsvorming.

Oordeelsvorming

“Bepaal tegen welke problemen jullie oplopen. Kunnen jullie deze zelf oplossen of zijn daar anderen voor nodig?”
In de fase Oordeelsvorming gaat jouw team nadenken en afstemmen. Stel vragen als:

Tegen welke problemen lopen we op?
Op welke thema’s worden wij of de omgeving getroffen? (Maak hiervoor een impactanalyse)
Welke onderlinge afhankelijkheden zijn er?
Kunnen wij dit oplossen of hebben we daar externe expertise of een ander team voor nodig?
Wat zijn de randvoorwaarden?
Deel deze problemen op in thema’s. Sommige teams vinden het prettig om thematische besluitvorming toe te passen. Zij verbinden meteen een besluit aan elk besproken thema. Het is aan de voorzitter om eerst de belangrijkste thema’s te behandelen.

Besef dat er tijdsdruk is en dat je de hele crisis niet in één vergadering kunt oplossen. Stel dus prioriteiten. Dit betekent ook dat sommige zaken een lagere prioriteit krijgen en pas tijdens een later overleg behandeld worden. Moet het opgelost worden binnen 30 minuten? Dan krijgt het een hoge prio. Kan het issue langer dan 30 minuten wachten? Dan stellen we het uit.

Men is van nature geneigd om in actie te schieten. Hierdoor willen we nog wel eens kort werk maken van het ‘oordeel’. En gaan we op basis van een afgeraffeld beeld direct over tot de acties. Mijn advies: investeer juist tijd in de oordeelsvorming. Als je dat gedaan hebt, wordt de besluitvorming de makkelijkste stap.

Besluiten

“Je weet wat er aan de hand is en welke impact dit heeft. Nu ga je daar acties of verantwoordelijkheden aan verbinden.”
Inmiddels weet je wat er aan de hand is en welke impact dit heeft. Het is dan vaak heel makkelijk om daar acties aan te verbinden of één van de leden verantwoordelijk te maken voor een (deel)oplossing. Tijd voor de Besluiten: laat de verslaglegger een actie- en besluitenlijst maken, en deze aan het einde van de vergadering samenvatten. Koppel een actie altijd aan een actiehouder en aan een deadline. Een actie geldt voor één of meerdere teamleden, een besluit gaat het hele team aan. Alles wat een lagere prio heeft gaat op de ‘parkeerlijst’ en komt een volgende vergadering weer terug.

Tot slot… Het laatste wat het team moet doen is afspreken wanneer het volgende afstemmoment volgt. Vergader niet te vaak en neem de tijd voor het uitzetten van acties en ophalen van ontbrekende informatie. Ga daarna uit elkaar. De voorzitter en informatiefunctionaris blijven achter en zijn bereikbaar voor de anderen die resultaten willen rapporteren. De rest verlaat de ruimte en gaat aan het werk met zijn of haar opdrachten en taken.

Zorg dat je de resultaten van je acties aan de informatiefunctionaris rapporteert vóór de volgende vergadering. Veel succes!

Kunnen wij je helpen?

Wil je als team verder groeien in effectief vergaderen? Tijdens onze basistrainingen Crisisbeheersing, Crisismanagement en Crisiscommunicatie komt vergaderen (onder druk) uitgebreid aan bod. Daarnaast bieden wij specifieke trainingen voor de rollen van voorzitter en informatiefunctionaris.
Wil je advies over welke training voor jou of je team geschikt is? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.

Goed voorbereid het college in

Als student heb ik veel tijd in de collegebanken doorgebracht. De ene keer met meer aandacht dan de andere, maar ik zat er veel. En ik heb ontdekt dat er parallellen bestaan tussen de colleges van toen en de colleges waar ik me tegenwoordig vanuit V&R mee bezighoud: die van burgemeester en wethouders.

Collegebanken

“De keren dat ik het advies van hoogleraar type 2 ter harte nam, waren de colleges onmiddellijk nuttiger. Ik kende de basis immers al.”

In mijn studententijd had ik twee typen hoogleraren. Hoogleraar type 1 was het zorgeloze type. Die maakte zich niet druk over de voorbereiding van studenten. Zolang de colleges redelijk ordelijk verliepen en tentamens grotendeels gehaald werden, was het goed.

Hoogleraar type 2 was het fanatieke type, die pakte het anders aan. College in, college uit, werd gepredikt om ons ALTIJD voor te bereiden. Niet alleen wanneer de urgentie niet langer te ontkennen was (lees: drie dagen voor de tentamens), maar ook in de gevoelsmatig ontspannen fase die aan de tentamens voorafgaat: de collegereeksen.

Doorgaans was ik blijer met de visie van hoogleraar type 1. Er waren namelijk ook nog bijbaantjes om me druk over te maken, en vrienden, en familie. Dus de tentamenstof tot me nemen kwam wel wanneer het echt niet anders kon (drie dagen voor de tentamens dus).

Echter, de keren dat ik het advies van hoogleraar type 2 wel ter harte nam, waren de colleges onmiddellijk nuttiger. Ik kende de basis immers al. Bovendien verliep het leren voor tentamens een stuk beter met zo’n voorsprong en ook het maken van tentamens was succesvoller.

College van burgemeester & wethouders

“In maart 2022 zijn er namelijk weer gemeenteraadsverkiezingen. Dit betekent dat binnenkort ook weer veel nieuwe wethouders beginnen.”

Nu deel ik de visie van hoogleraar type 2. Sterker nog, er zijn meer soorten colleges die hier de vruchten van kunnen plukken. In maart 2022 zijn er namelijk weer gemeenteraadsverkiezingen. Dit betekent dat binnenkort ook weer veel nieuwe wethouders beginnen. In de gemeente waar de wethouders aantreden, vormen ze samen met de burgemeester het ‘college van burgemeester & wethouders (college van B&W).

Het dagelijkse bestuur van de gemeente ligt vanaf dat moment in hun handen. Tijdens een ramp, de zogenoemde warme fase, ligt het opperbevel bij de burgemeester en vervult het college als geheel geen wettelijke taak binnen de rampenbestrijding. Op het eerste gezicht lijkt er daarmee voor wethouders geen directe rampentaak te zijn weggelegd, maar schijn bedriegt.

Plaatsvervangend burgemeester

“Tijdens de eerste raadsvergadering wordt de volgorde aangewezen waarin de wethouders als plaatsvervanger kunnen optreden. Zo kan het dus gebeuren dat een wethouder opperbevelhebber wordt tijdens een ramp.”

Hier komt de functie ‘plaatsvervangend burgemeester’ om de hoek kijken, in de volksmond bekend als ‘locoburgemeester’. Tijdens de eerste raadsvergadering wordt de volgorde aangewezen waarin de wethouders als plaatsvervanger kunnen optreden.

Zo kan het dus gebeuren dat een wethouder – bij afwezigheid van de burgemeester – plaatsvervangend burgemeester wordt en daarmee opperbevelhebber is tijdens een ramp. Deze functie is zeer veeleisend en vraagt, je raadt het al, om het soort voorbereiding waar hoogleraar type 2 het over had.

Een ramp voelt vaak als een ‘ver-van-je-bed-show’ en daarmee wordt de urgentie niet altijd gevoeld om vooraf al intensief voor te bereiden. De kans lijkt zo klein en mocht er dan toch iets gebeuren, dan zijn er altijd nog de protocollen, de bestuurlijke ervaring en het gezonde boerenverstand. Die combinatie is ook van groot belang en kan erg behulpzaam zijn tijdens de warme fase, maar doet niet af aan de kracht van een goede voorbereiding. Door vooraf al vertrouwd te raken met de structuren, juridische kaders en mentale aspecten van rampen, kom je beter beslagen ten ijs op het moment dat het nodig is.

Maatwerktrainingen voor college van B&W

“Ik pleit ervoor om ruimte te maken in de agenda’s voor training. Laten we in ieder geval aandacht besteden aan wat we wel kunnen controleren: de voorbreiding”

Ik ben me ervan bewust dat de agenda’s van het college ook zonder voorbereiding op rampen al bomvol zitten. Toch sta ik hier op een spreekwoordelijk sinaasappelkistje te pleiten om ruimte te maken in de agenda’s voor training. Rondom rampen zijn er slechts beperkte onderdelen te controleren – want veel is onvoorspelbaar – dus laten we in ieder geval aandacht besteden aan wat we wel kunnen controleren: de voorbereiding.

V&R speelt hierin graag een rol. Op basis van de samenstelling van het college en de beschikbare tijd, ontwikkelen we trainingen op maat. Met als doel om de burgemeester en wethouders goed voorbereid en met vertrouwen het college in te laten gaan.

Benieuwd naar de mogelijkheden?

Meer weten over onze maatwerktrainingen voor burgemeesters en wethouders? Bekijk dan de mogelijkheden en neem contact met ons op. We bespreken graag wat de mogelijkheden voor jouw organisatie kunnen zijn.

Waterijsjes maken om een crisis te leren beheersen?

Stel je voor: de directie van een fabrikant van waterijsjes introduceert een nieuwe smaak. De organisatie heeft er een stevige marketingcampagne voor ingezet. Ze verwachten dan ook veel van deze productintroductie. Echter klagen de klanten steen en been over een onaangename rubbersmaak aan de ijsjes. De teams van de fabrikant – zoals productie, sales, transport en de directie – mogen aan de slag om samen het probleem op te lossen.

Dit was verrassend genoeg de opdracht tijdens een crisisoefening. Ik hoor je denken: is dit een crisisoefening? Jazeker, alleen geen traditionele.

Wat voor oefening was dit?

Deze oefening was met een waterschap in het zuiden van het land. Zij hebben ons gevraagd hen te helpen met het implementeren van ‘netcentrisch werken’ tijdens crisisbeheersing. Dit is een vorm van samenwerken en communiceren binnen een netwerk van aangesloten partners.

De informatieverwerkers en leidinggevenden moesten oefenen met de nieuwe werkwijze. Let op: de werkwijze. Traditioneel wordt crisisbeheersing geoefend door het naspelen van realistische crisisscenario’s. Dit heeft natuurlijk veel voordelen, maar in dit geval ook een twee ‘problemen’.

1. Je hebt onder de deelnemers bijvoorbeeld veel technisch specialisten nodig, die in het echt ook verantwoordelijk zijn voor het beheersen van de crisis. In dit geval was de oefening met informatieverwerkers en leidinggevenden.
2. Tijdens het naspelen van een realistische crisissituatie focussen deelnemers vaak op het bereiken van een oplossing van het probleem. Dat was niet de bedoeling; de deelnemers moesten aan het werk met de werkwijze, niet het probleem oplossen.

Zo los je dit als trainer op

Met out-of-the-box denken dus, of beter gezegd: out-of-context. We hebben een out-of-context scenario bedacht door de deelnemers los te trekken van hun dagelijkse werkomgeving en een management game in te zetten in plaats van een crisissimulatie. De deelnemers moesten zich verplaatsen in de directie van een waterijsjesfabrikant. Compleet anders dan ze op dagelijkse basis doen en waar ze – afgezien van het eten van een waterijsje in de zomer – totaal geen beeld bij hebben.

De oefening was grappig en boeiend én lost beide problemen op. We diskwalificeren de technische expertise die nodig is om een waterschapscrisis op te lossen. De deelnemers weten niets van het produceren van waterijsjes en kunnen dus niet terugvallen op hun kennis en ervaring. En omdat we een virtueel bedrijf gebruiken, is de oplossing van het probleem niet langer het belangrijkste doel.

Enthousiast en open

En de oefening verliep goed! Alle deelnemers kregen een actieve rol en hadden er zin in. Ze gingen met een nieuwe spelvorm aan de slag en verwonderden zich over de nieuwe omgeving van het produceren van waterijsjes. Bovendien stelden zij zich enthousiast open voor de leerdoelen die we wilden bereiken: het proces informatiemanagement.

Conclusie

Mensen leren beter van het doen, ervaren en beleven van dingen in tegenstelling tot slechts luisteren naar een trainer. Als je dan aan het einde van de training ook nog eens echte waterijsjes uitdeelt en een glimlach op de gezichten tovert, krijg je een gebeurtenis die de deelnemers makkelijk onthouden. Inclusief de inhoud ervan. En daar draaide het om.

Wil je meer weten over management games of over het leren via interactieve spelvormen? Neem contact met ons op en we bespreken graag wat de mogelijkheden voor jouw organisatie zijn!

Geef aandacht aan BCM

“Ja, de BHV is goed op orde. Maar wat als de zwaailichten zijn vertrokken?”

Veel bedrijven en instellingen hebben een bedrijfsnoodplan. Er zijn evacuatieplattegronden, vluchtroutes, EHBO-koffers bij de receptie en getrainde BHV’ers. Ook ontruimingsoefeningen worden netjes jaarlijks uitgevoerd. Maar incidenten vinden niet altijd op kantoor plaats. En ze hebben ook niet altijd een fysieke oorzaak. 

In een ontruimingsplan staat niet wat je moet doen bij een DDoS-aanval, een datalek of een gebrek aan personeel door een pandemie. En ook niet in het geval van CEO-fraude of een verstoring in de supply chain. En heeft het incident een fysieke oorzaak, bijvoorbeeld een brand, dan vertrekken de hulpdiensten na verloop van tijd. Het ontruimde pand blijft leeg achter met dichtgetimmerde ramen en een rood-wit lint eromheen.

Een crisis. Wat nu?
Hierboven lees je een kleine greep uit de lange lijst van incidenten die de bedrijfsprocessen ernstig kunnen verstoren. Zo’n ernstig verstoord bedrijfsproces noemen we een crisis: de organisatie kan (gedeeltelijk) niet meer doen waar ze voor werd opgericht.

Je kunt natuurlijk op dat moment je crisismanagement-team bijeen roepen en beginnen te improviseren. “Gezien de omstandigheden hebben we best goed gereageerd! Ja, we hebben er echt het beste van gemaakt”, zeggen we dan achteraf. Of: “We bellen de verzekering wel”. Heb je de kleine lettertjes van de polis gelezen? Zou de verzekering alle verstoorde bedrijfsprocessen dekken of alleen de kosten van de schilder voor de roetschade?

Wees voorbereid
Feit is dat dit soort incidenten vaker om ons heen gebeuren en er daarom een zekere mate van voorspelbaarheid is. Het kan daarom heel nuttig zijn om als bestuurder of directie van een organisatie eens na te denken over de volgende vragen:

1. Wat zijn onze primaire processen?
2. Wat gebeurt er in onze organisatie als die processen verstoord worden? Wat gebeurt er als dat een uur duurt? Een dag? Een week?
3. Hoe erg is dat? Welke mate van verstoring kunnen we tolereren en wanneer gaat het echt pijn doen?
4. Wat kunnen we van tevoren bedenken om die verstoring op te vangen, of zelfs te vooorkomen?
5. Welke maatregelen kunnen we treffen om de processen zo snel mogelijk weer draaiend te krijgen?

Een goed Business Continuity Management Systeem (BCMS) geeft antwoord op die vragen en zorgt dat jouw organisatie is voorbereid op eventuele verstoringen. Verstoringen kunnen daarmee voorkomen, opgevangen of snel hersteld worden.

En soms kom je erachter dat zo’n verstoring eigenlijk helemaal niet zo veel effect heeft. Vraag jezelf dan af of dat bedrijfsproces wel zo kritisch is…?

Mijn tips voor een goed BCMS
Maak een Business Impact Analyse (BIA), een Risico Inventarisatie (RI) en een Failure Mode Effect Analyse (FMEA). Bedenk een Stelsel van Maatregelen (SvM), stel een Business Continuity Management Plan (BCMP) op en implementeer een Business Continuity Management Systeem (BCMS). Bedenk wat “Pain Drivers” zijn en wat Business As Usual (BAU) / Business As Not Usual (BANU) is.

Poeh, lastige termen?
Dat kan ik me heel goed voorstellen. Wij helpen je graag op weg met jouw BCM!